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Montag, 21. Dezember 2015

Controlling in Industrie 4.0 - drei von vielen neuen Aspekten

1.) Der Mensch wird Teil der Cyber-Physischen-Systems

Das Aufgabenspektrum der und die Anforderungen an die Mitarbeiter werden wesentlich größer. *) Daraus folgt:

1. a) Zuordnung der Personalkosten

Wie sieht zukünftig die Zuordnung der Personalkosten auf die Produkte aus?
Hypothesen:
Personal wird in vielen Fällen nicht mehr einem Arbeitsplatz zugeordnet und im Kostensatz mitverrechnet werden können. Personal wird auf eigenen Kostenstellen geführt und auf Basis einer Prozessanalyse bzw. via RFID (Radio Frequent Identification) Chips entweder direkt dem Produkt (bzw. Auftrag) oder der jeweiligen Maschine zugerechnet werden. Diese Zuordnung erfolgt auf unterschiedlichen Aggregationsebenen des Wertschöpfungsprozesses (z.B. die Zuordnung von Planungs- und Steuerungsaktivitäten kann nur auf die gesamte Wertschöfung erfolgen). Für die Unternehmenssteuerung bedeutet dies eine notwendige Erweiterung der bisherigen arbeitsplanbasierten Betrachtung.

1.b) Ausbildung als immaterielles Vermögen

Interdisziplinäres Denken, Verständnis vernetzter Systeme und IT-Kompetenz bedeuten, dass das oft strapazierte „Lebenslange Lernen“ Realität werden wird.
Die Spitze der 4.0 Industrie wird Ausbildungen selbst organisieren oder diese (mit)finanzieren. Aus Sicht der Kosten- und Leistungsrechnung bedeutet dies - jenseits der Rechnungslegungsvorschriften - eine Investition in „immaterielles Vermögen“ und eine einer IT-Investition entsprechenden Verteilung (Amortisation) auf mehrere Jahre. Hier wird es einer neuen Zusammenarbeit von Personalmanagement und Controlling bedürfen.


*) Nicht zwangsläufig für alle: In der Produktion kann es auch zu einer  Entwertung mancher Arbeitsgänge auf reine Zuarbeit - wie etwa das Befüllen von Maschinen (siehe Toyota) - kommen.

2.) Investitionen in vernetzten Systemen
sind in ihren Auswirkungen in mehrerlei Hinsicht komplexer:

  • Nutzen entsteht an verschiedenen Stellen im System und ist daher analytisch schwieriger herauszuarbeiten.
  • Vorteile entstehen auch außerhalb der eigenen Wortschöpfung, wirkt aber auf diese.
  • Flexible Systeme erlauben situative Anpassungen und damit situativ unterschiedliche Nutzen.
Realoptionsanalyse wird zum Gebot der Stunde.

Dienstag, 21. Juli 2015

Bewertung einer Expansionsstrategie - eine Kurzversion

Im Post "Expansion in die Pantherstaaten" habe ich mich ausführlich mit der Modellierung der Expansionsstrategie beschäftigt.

Aus gegebenem Anlass der aus Sicht der strategischen Unternehmensführung relevante Aspekt kurz gefasst:

Ein Unternehmen hat vor, den Wirtschaftsraum der Pantherstaaten (Malaysia, Thailand, Indonesien, Philippinen) zu erobern. Es gilt zu beurteilen, welche Vorteile eine schrittweise Expansion bringen kann.
  1. Start in Malaysia über eine dort ansässige Handelsagentur
  2. Die Vertriebsaktivitäten können nach dem dritten Jahr auch auf Thailand ausgeweitet werden, wo die Agentur ebenfalls bereits vertreten ist.
Bis dahin wird die Agentur keine konkurrierenden Aktivitäten setzen. (Sie bleibt gegen ein Honorar „on hold“)

Offensichtlich kann das Projekt kann nur bei Berücksichtigung der Option korrekt beurteilt werden:

Konventionelle Methoden erlauben lediglich die Darstellung und Bewertung zweier Szenarien:
  1. Malaysia alleine (keine Expansion) oder
  2. Expansion im dritten Jahr
In beiden Szenarien wird aber die Entscheidung HEUTE getroffen. In Szenario 1. wird nicht, in 2. in jedem Fall expandiert.

Mit der Realoptionsanalyse werden die situativen Entscheidungen am Ende der Periode 3 in die Rechnung einbezogen. Nach Thailand wird nur expandiert, wenn der Geschäftsverlauf in Malaysia dies IM JAHR DREI sinnvoll erscheinen lassen.
Damit ergibt sich ein anderer Wert des Projektes:

Wahrscheinlichkeitsverteilung der Barwerte des Projektes nach Szenarien
1.) nur Malaysa

2.) Expansion (= definitive Entscheidung im Unterschied zur nachstenhenden OPTIONALEN)

Wahrscheinlichkeitsverteilung der Barwerte des Projektes mit Option
Optionen zu besitzen heißt, die Zukunft aktiv gestalten zu können. Dies Möglichkeit zu nutzen bedeutet „Spielregeln“ zu ändern und die Erträge zu maximieren.

Mittwoch, 1. April 2015

Bestimmen Sie die Spielregeln im Wettbewerb - ein Beispiel

Simulation zukünftiger Marktsituationen und  Handlungs-möglichkeiten mittels Realoptions-Tools helfen, Spielregeln im Wettbewerb zu gestalten. Die Net Present Value Methode „altert“.

Die globalen Wirtschaftskräfte sind in Bewegung - das schafft Wachstumschancen und bedeutet zugleich: Vorsicht!
Die Bewertung künftiger Entwicklungen und möglicher Entscheidungen unter Unsicherheit, lässt die Fragilität von Geschäften erkennen und hilft, diese zu stabilisieren. Spielen Sie Ihre Geschäftsoptionen durch...damit bestimmen Sie die Spielregeln im Wettbewerb.

Sie könnten z.B. eine Win-Win-Situation durch Kooperation schaffen und ihr Projekt ertragreicher gestalten. Sie könnten damit Barrieren für Mitbewerber aufbauen!

Wie?

Betrachten wir die Situation von X-Tech (Namen und Werte fiktiv). X-Tech ist seit Jahren am europäischen Markt erfolgreich. In den letzten Jahren ist dieser aber in eine Sättigungsphase eingetreten. X-Tech kommt immer mehr in die Schere zwischen stagnierenden Umsätzen und steigenden Faktorpreisen.

Die Einschätzung des bestehenden Marktes für die nächsten Jahre: Absatzmengen konstant bei 100.000 Stk., Verkaufspreis konstant bei  € 14,-- € je tsd. Stk. und proportionale Herstellkosten von € 6,-- je tsd. Stk steigend mit 2% p.a.

Der Base Case weist daher für den Betrachtungszeitraum von sieben Jahren einen Net Present Value (NPV) von € 4.587 tsd. aus.

Es bieten sich zwei Strategien an:
1.)    Roll-Out der bestehenden Technologie in neue Märkte
2.)    Einführung einer neuen Technologie auf bestehenden Märkten

Die Modellierung beider Varianten inklusiver ihrer Volatilitäten von Mengen und Preisen ergibt ein unklares Bild:

Variante 1:
NPV steigt auf € 5.978 tsd. Streuung: siehe Grafik 1

Variante 2:
NPV steigt auf € 6.026 tsd. Streuung siehe Grafik 2 Der NPV-Anteil des Neugeschäftes beträgt € 3.134 tsd.



Das Dilemma
Der NPV-Vorteil der Variante 2. ist nicht bemerkenswert und die Volatilitäten d.h. das Risiko ist etwas höher - aber - die Variante 2. bedeutet einen wesentlichen strategischen Technologieschritt und damit weiteres Potenzial für die Zukunft.

Wie lässt sich diese Strategie ertragreicher gestalten? Wie lässt sich das modellieren?

Alle bisherigen Schritte wurden bereits im - einfach zu bedienenden – Realoptionstool Opexar modelliert. Es ist in Opexar nun leicht möglich Optionsvarianten einzubauen und zu simulieren.

Die Win-Win-Option
Vereinbarung zwischen X-Tech und einem Unternehmen Y:

  • Y bekommt das exklusive Recht, ab dem vierten Jahr (ein Jahr nach der Einführung) das Produkt unter eigenem Label zu verkaufen. Es wird davon ausgegangen, dass Y 20% der von X-Tech am Markt abgesetzten Mengen verkaufen kann.
  • Y zahlt im Jahr 1 einen Entwicklungsbeitrag von € 100 tsd.
  • Y kann am Ende des dritten Jahre entscheiden, ob es einsteigen will oder nicht. Im Falle des Einstieges sind weitere € 100 tsd. an X-Tech zu zahlen (Ausübungspreis der Option).
  • Der Einstandspreis für Y wird mit 60% des Verkaufspreises von X-Tech festgelegt.

Ergebnis
Für Y ist das Geschäft interessant, weil der Entwicklungsbeitrag von € 100 tsd. im Jahr 1 das maximale Verlustrisiko darstellt. Y wird nur dann die Option ausüben, wenn sich der Markt positiv entwickelt.  In diesem Fall übt Y die Option mit einer Wahrscheinlichkeit von 100% aus. Das Projekt hat für Y einen NPV von 264 tsd. minimaler Streuung.
Für X-Tech wird sich die Rentabilität durch den Entwicklungsbeitrag im Jahr 1,  durch den im Falle der Optionsausübung fälligen Betrag sowie durch die zusätzlichen Umsätze erhöhen. Der NPV des Neugeschäftes steigt von € 3.134 tsd. auf € 3.662 tsd.


Ausblick
Alternative Kooperationsformen
Der fiktiv verfasste Vertrag mit Y ist nur eine Möglichkeit der Gestaltung der Marktbeziehungen. Ist Y sehr risikofreudig, könnte auch eine teilweise Risikoüberwälzung interessant sein. Dann würden etwa die Verkaufsmengen von X-Tech an Y fix vereinbart. Im Gegenzug erhält Y einerseits die Möglichkeit die Mengen nach oben hin auszuweiten und eine wesentlich höhere Spanne zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis.
Einbeziehung der Erweiterungspotenziale
Nachdem X-Tech in der Variante 2 ein Potenzial für weitere technische Entwicklungen und/oder neue Märkte sieht, wäre es nützlich, diese „Erweiterungsoption(en)“ in die Bewertung einzubeziehen.


Mittwoch, 4. März 2015

Marktunsicherheit schafft Chancen. Ändern Sie die Spielregeln im Wettbewerb

Die globalen Wirtschaftskräfte sind in Bewegung. Das schafft Wachstumschancen für Innovationen in neuen Märkten und bedeutet zugleich: Vorsicht!

Neue Bewertungsmethoden erlauben, die Zusammenhänge (Markt, Mengen, Preise, Faktorkosten usw.) zu modellieren, das Risikospektrum darzustellen und mögliche Handlungsoptionen zu bewerten.

Die Idee,  alle Zukunftszustände (Einflussfaktoren, Korrelationen, Volatilitäten usw.) modellieren, alle Handlungsoptionen identifizieren, die Folgen von Unternehmenstransformationen vorhersagen (vor allem, wenn Innovationen beteiligt sind) und einen präzisen Wert möglicher Optionen ermitteln zu können, ist unrealistisch.

DOCH

Realoptionswerkzeuge
  • erlauben, denkbare künftige Entwicklungen zu modellieren  und mögliche Entscheidungen abzuschätzen.
  • lassen die Fragilität von Geschäften erkenne und helfen, Möglichkeit, diese durch Optionen zu kräftigen, herauszufinden.
  • machen  die Spielregeln im Wettbewerb transparent und erlauben,  denkbare  Änderungen zu simulieren.

Damit können Unternehmen nicht nur den Wert eines Investitionsprojektes maximieren, sondern die Spielregeln im Wettbewerb zum nachhaltigen Vorteil gestalten.

Freitag, 18. Juli 2014

Real Options Enable Antifragility



Seit vielen Jahren diskutiere ich das Thema „Realoptionen“ in unregelmäßigen Abständen intensiv mit Herrn Herbert Exner - bis vor kurzem Eigentümer und Geschäftsführer der „uni software plus GmbH“ – von dem ich viele Impulse und Anregungen erhalten habe.
Daher freut es mich besonders, dass er mich nach dem Rückzug aus der „uni software plus GmbH“ und der Gründung der „Exner GmbH“ bei der Entwicklung des Marktes für Realoptionsprojekte unterstützen wird.
Daher gleich an dieser Stelle der Link zu einem Artikel zum Thema Realoptionen 

 



Mittwoch, 11. September 2013

Kein Eintritt ohne „Stallgeruch“!

Erforderliches Basiswissen  für den IT-Vertrieb beim Manufacturing-Kunden (inkl. „Selbsttest“ für den Leser!)
Verfasser:
Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA-Unternehmensberatung G.m.b.H.


Der Vertrieb von IT-Leistungen - ohne Unterschied, ob es sich dabei um Applikationen, Entwicklungsleistungen, Infrastruktur, oder Managed Services handelt - hat seine Tücken. Nicht das Wissen um die Ausprägung, Flexibilität, Anwendbarkeit, Skalierbarkeit, Preisgestaltung etc. der anzubietenden IT-Produkte ist der Schlüssel zum Erfolg, sondern immer mehr das ganzheitliche Know How um das „Business“ des Kunden. So können Vertrieb und vor allem das Accountmanagement nur dann erfolgreich sein, wenn man sich der Herausforderung stellt, die Sprache des Kunden zu sprechen. Ähnliches gilt etwa für den Aufbau oder Ausbau eines Geschäftsfeldes „Fertigungsindustrie“ bei bisherigem Fokus auf andere Branchen.

Vorab zur Klarstellung:
  • Wenn wir von Anforderungen an den IT-Accountmanager in der Fertigungsindustrie sprechen, meinen wir hier nur jene Anforderungen, die sich auf o.a. Wissen um das Geschäft des Kunden beziehen.
  • Es ist NICHT notwendig, es an Detailwissen einem Produktionsplaner, Prozessleittechniker, oder DSCM-Manager etc. gleich zu tun, es ist aber sinnvoll zu verstehen „wo die Herausforderungen liegen“ und dies bedarfsgerecht in das angebotene Leistungsspektrum und die korrelierende IT-Landschaft zu transferieren.
  • Abgesehen davon, bleibt die spezielle Branchen- und vor allem Kundenrecherche unverzichtbar.
  • Spannenderweise wurde der Verfasser nicht im Rahmen seiner Beratungstätigkeit in der Industrie auf dieses Thema aufmerksam, sondern durch den Erfahrungsaustausch im Netzwerk mit IT-Providern. Zitate wie „Ich wurde weggeschickt, weil ich den Begriff xxxx nicht kannte“ haben den Autor bewogen, ein „Manufacturing Training“ für IT-Vertrieb und vor allem IT-Accountmanagement zu gestalten, das mittlerweile mehrfach mit äußerst positiver Resonanz abgehalten wurde.
  • Natürlich erleben auch wir als Berater am eigenen Leib, dass Branchenkenntnis immer mehr zu einem Dogma zu werden scheint.

Die Eckpfeiler eines derartigen „Basiswissens Manufacturing“ sind:

a.) Die Key-Geschäftsprozesse im Manufacturing
Allen voran natürlich sämtliche Prozesse, die den Materialfluss steuern, sowie Produktentwicklung, Verfahrensentwicklung und die Produktion und deren Steuerung selbst.

b.) Die wichtigsten Unterschiede nach Fertigungstypen
Serienfertiger produzieren anderes als diskrete Fertiger, Prozessfertiger, Just-in-Time-Produzenten, oder gar Projektfertiger; Kundeneinzelaufträge wiederum bergen andere Herausforderungen als reine Lagerauftragsabwicklung etc.
Fertigungstypen sind nicht immer 1:1 auf Branchen projizierbar.  Es ist im Einzelfall immer der Fertigungsprozess zu hinterfragen.

c.) Steuerungskriterien und abgeleitete Top-Themen nach Fertigungstypen
Losgrößenoptimierung beispielsweise ist in der Kampagnenproduktion „das Um und Auf“, bei einem Kundeneinzelauftragsfertiger unwichtig.

d.) Die Kenntnis einer generischen IT-Landschaft eines Fertigungsbetriebes über die Unternehmensebene (ERP) hinaus

 Die Unternehmenssicht wird auf Betriebsleitebene durch eine Reihe betriebsbezogener Applikationen (MES, APS, LVS…) ergänzt. Zudem ist auf der Steuerungsebene ein hoher Automatisationsgrad typisch. Die Integration eines ERP-Systems mit der Prozessleitebene- bzw. Steuerungsebene ist heute keine Seltenheit mehr, dazu kommen jede Menge „dedizierte“ Systeme im den Bereichen F&E, Technik, Engineering. Ansätze wie PLM zeigen auch dort Integrationsbestrebungen.

e.) Das Mapping der Top-Themen der Fertigungsindustrie auf relevante IT-Themen (und letztlich auf die von ihrem Unternehmen angebotenen Produkte)

Neben applikationsnahen Themen (DSCM, MES, PLM,…) sind Services (wie etwa externe IT-Services, zentrale Entwicklung,…), Organisation (z.B. Zentralisierung Hosting), sowie Infrastrukturthemen (Virtualisierung etc.) relevant.

Selbsttest

Wie es um Ihr Wissen zu den o.a. Punkten steht, können ambitionierte Leser durch den folgenden  Selbsttest  herausfinden. Der Test erfordert einiges an Zeit, sofern Sie nicht nur die Selbsteinschätzung bewerten, sondern auch die Lösungen erarbeiten (beides ist ok).


Viel Spaß bei der Erarbeitung! Wir schicken Ihnen gerne die Auflösung an Ihre Firmen-Email-Adresse, wenn Sie diese über e.kaltenboeck@tema anfordern.

Vergeben Sie Punkte wie folgt:
3 Punkte: Sie wissen die Antwort „vollständig“ und haben dazu genaueres Hintergrundwissen
1 Punkt:   Sie wissen zwar die Antwort, haben aber kein entsprechendes Hintergrundwissen
0 Punkte: Keine bzw. unzureichende Antwort



Auswertung:

81 – 90 Punkte: Sie haben ausgezeichnetes Basiswissen für Manufacturing-Kunden. Bei guter Gesprächsvorbereitung auf den Kunden haben Sie beste Voraussetzungen für den Verkaufserfolg!
71 – 80 Punkte: Ein „Manufacturing-Fundament“ ist vorhanden, eine Vertiefung kann aber nicht schaden und vermindert das Risiko, in Gesprächsfallen zu tappen!
51 – 70 Punkte: Ihr Manufacturing – Basiswissen ist äußerst oberflächlich. Dies macht es Ihnen schwer, die richtigen Fragen zu stellen und das Mapping Ihrer Produkte und Dienstleistungen „auf den Punkt“ zu bringen. Tun sie etwas dagegen!
 0  – 50 Punkte: Sie fühlen sich bei Ihrem Termin mit dem Manufacturing einfach unwohl und laufen Gefahr, dass sich Ihr Termin kürzer gestaltet als vorgesehen.

Dienstag, 5. März 2013

Risikoanalyse und -management in der Realwirtschaft



nachstehend die Folien eines Kurzvortrages zum Thema "Risikoanalyse und -management in der Realwirtschaft":